-    Нужен лучший специалист? Интервью по компетенциям поможет выбрать среди сильных претендентов.

   -    Хотите не ошибиться, рекомендуя сотрудника на повышение? Протестируйте его компетенции.

   -    Хочешь получить действительно стоящую работу? Будь готов к интервью по компетенциям!

Знал бы прикуп — жил бы в Сочи. Интервью по компетенциям — это и есть знание прикупа. Всегда можно рассчитывать на пару тузов в рукаве, потому что интервью по компетенциям показывает, ЧТО человек представляет собой НА САМОМ ДЕЛЕ и чего от него следует ожидать в окопах (простите, в офисе).

 

 

В настоящее время существует множество технологий, позволяющих оценить кандидата на ту или иную должность. Если идеальную оценку принять за единицу, то проведение интервью (в том виде, в каком оно практикуется в большинстве случаев) будет обладать валидностью порядка 0,18.

Хуже только астрология и графология (ничего смешного — по сведениям из хорошо информированных источников менее 1% компаний используют эти методы) — тут валидность стремится к нулю. И даже проведенное профессионалом интервью гарантирует не более 0,2 вероятности успеха. Откровенно говоря, немало руководителей и менеджеров по персоналу готовы душу заложить за возможность получить валидность 0,45. Как насчет того, чтобы душу оставить в покое, поскольку есть методы, способные обеспечить сравнимый результат?

 

 

Но сначала поговорим об основном инструменте сотрудника, связанного с подбором кадров (а это практически все менеджеры). Если менеджер (по персоналу) правильно проводит интервью, анализирует и интерпретирует данные — его эффективность достаточно высока.

Согласно данным различных исследований можно увидеть, что при приеме на работу в 98% компаний используется именно метод интервью. С точки зрения структуры и конечной эффективности интервью бывает:

 

    -       обычное (неструктурированное)  — спонтанное, неподготовленное.  

 

   -      полуструктурированное — в этом случае интервьюера в основном интересуют биографические данные — уже просматривается некая базовая структура, поскольку менеджер задает кандидату вполне конкретные вопросы в отношении предыдущих мест работы, образования, причин ухода с предыдущей работы, планов на будущее, а также — как соизмеряет эти планы с возможной работой в компании. Как правило, этот вид интервью практикуют в рекрутинговых агентствах. Его эффективность и достоверность значительно выше, чем просто «разговоры за жисть»;

 

   -       структурированное — «высший пилотаж» кадровой работы. И именно к этой категории относится интервью по компетенциям. В этом случае кандидату задают вполне конкретные специфические вопросы, которые, благодаря особой структуре, позволяют выявить конкретные качества, которые данный человек может проявить в прогнозируемых рабочих ситуациях.

 

   -        Другие виды интервью: ситуационные (что-то наподобие игры в решение ситуационных задач), стресс-интервью, проективные интервью (в этом случае кандидат услышит вопросы о других людях — кто есть по вашему мнению идеальный начальник, сотрудник и т.д.), блиц-итервью (спасение в Сталинградской битве — когда за дверью стоит толпа кандидатов для первичного отбора и не остается ничего кроме как уделять по 15 минут одному человеку).

 

 

Откровенно говоря, интервью при принятии человека на работу — отнюдь не идеальный метод. Точно как демократия — совершенно провальный метод управления государством. Но лучшего человечество не придумало, поэтому ознакомимся со слабыми местами интервью, как метода оценки претендентов при приеме на работу:

 

   -       Интервьюеры имеют совершенно разные представления о том, кого они ищут (и не всегда эти представления совпадают с позицией собственника, руководителя и производственной целесообразностью);

   -       Как результат в ходе беседы они будут собирать разную информацию;

   -       А затем эту информацию они будут еще и по-разному анализировать и трактовать;

   -       После этого не удивительно, что решения принимаются скорее интуитивно, а не на основании твердых фактов;

   -       Кроме того, зачастую они еще и поддаются давлению и манипуляциям со стороны кандидатов.

К тому же, есть еще и проблемы, заложенные на чисто психологическом или подсознательном уровне:

   -       Решения зачастую принимают в начале интервью — как результат можно говорить о том, что они будут необоснованным и поспешным;

   -       Значение негативной информации часто переоценивается;

   -       Образование интервьюеру иногда кажется значительно более важным, чем на самом деле;

   -       Сравнивают кандидатов между собой (кто же лучше?), а нужно не искать лучшего среди них, а найти подходящего к требованиям данной позиции и особенностям корпоративной культуры компании;

   -       Интервьюер отдает предпочтение кандидату, который похож на него, что вполне объяснимо с точки зрения человеческой психологии;

   -       Интервьюер бессознательно влияет на поведение кандидата;

   -       А также — на принятие им решений.

Так вот, чтобы нивелировать слабые места стандартных интервью, мы говорим о структурированности. Четкое соблюдение специально разработанной структуры беседы повышает достоверность результатов и оценок. Наиболее структурированным среди всех вышеозначенных, а значит — достоверным и валидным, будет интервью по компетенциям.

 

 

Наверное, некоторые читатели уже решили, что данный метод просто определяет, насколько компетентен кандидат. Однако, не торопитесь: компетентность и компетенции — это две большие разницы, как говорят в Одессе.

 

Компетентность — это осведомленность и авторитетность в каком-либо вопросе (Толковый словарь Русского языка). Словарь Ожегова дает следующие определения: 1) круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлен; 2) круг чьих-нибудь полномочий, прав. То есть, компетентность — это профессиональные знания и навыки, основанные на богатом профессиональном опыте. Если сотрудник компетентен, значит, он очень прекрасно знает свою работу и является хорошим специалистом, имеет богатый опыт и достижения на этой работе. То есть, определяя компетентность кандидата, мы отвечаем на вопрос «ЧТО»?

 

Компетенции — это личностные, поведенческие характеристики человека, с помощью которых сотрудник достигает производственных результатов. Например, лидерские качества, аналитические способности. В этом случае мы отвечаем ан вопрос «КАК»?

 

Внезапная популярность термина «компетенция», вероятно, связана с именем Ричарда Боятциса, который в 1982 году опубликовал книгу «Компетентный менеджер». Он дал следующее определение компетенции: «…лежащая в основе хараеткристика человека, которая может быть мотивом, чертой личности, навыком, аспектом образа «я» или социальной роли или знания».

 

Разумеется, сотрудник должен обладать и компетентностью и компетенциями, чтобы преуспеть в работе. Чтобы пояснить эту весьма тонкую разницу, представим, что нам нужно подобрать регионального менеджера из числа медицинских представителей. Но сумеет ли опытный медпредставитель стать хорошим региональным менеджером? Ведь для хорошего руководителя очевидно, что люди с одинаковым набором навыков и знаний обязательно по-разному проявят себя в качестве руководителя. Интервью по компетенциям помогает с высокой степенью достоверности предположить, как проявит себя человек в новых условиях работы. Именно в этом случае уместно провести интервью по компетенциям!

 

 

Настало время для определений.

 

Компетенция — это некий стандартный набор поведенческих реакций, которые помогают одним людям лучше соответствовать требованиям работы, чем другим. Компетенции должны быть определены таким образом, чтобы на их основе можно было установить разницу между плохими, хорошими и наилучшими исполнителями...

 

Интервью по компетенциям — это структурированная серия вопросов, предназначенных для получения информации по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. И в то же время — это реальный срез поведенческих характеристик человека, которые проявляются в рабочих ситуациях.

 

Существует достаточно широкий спектр компетенций, которые могут быть изучены. Наиболее часто оцениваются следующие компетенции:

 

   ·        Лидерство;

   ·        Планирование и организация;

   ·        Ориентация на качество;

   ·        Убедительность в общении;

 

   ·        Специальные знания;

   ·        Анализ и решение проблем;

   ·        Устная коммуникация;

   ·        Письменная коммуникация;

 

   ·        Понимание бизнеса;

   ·        Инновативность и творческий подход;

   ·        Решительность;

   ·        Стратегия;

 

   ·        Межличностное понимание;

   ·        Гибкость;

   ·        Устойчивость;

   ·        Личная мотивация.

 

Важно отметить, что интервью по компетенциям — это энергоемкий, трудозатратный и длительный процесс, как для интервьюера, так и для интервьюируемого. Для анализа одной компетенции испытуемого просят привести четыре конкретных примера из своей работы (два позитивных и два негативных), где он проявил (либо не проявил) данную компетенцию. По правилам проведения такого интервью одновременно может изучаться не более четырех компетенций, то есть, испытуемый должен привести как минимум шестнадцать примеров. А значит, собеседование длится полтора-два с половиной часа.

 

Как правило, разработка структуры интервью по компетенциям включает следующие этапы:

 

   1.      Анализ работы — чтобы понять, что именно должен делать человек;

   2.      Определение компетенций — оцениваем, на что нужно сделать акцент;

   3.      Требуемый профиль — создаем его из шаблона, ориентируясь на результаты предыдущих шагов;

   4.      Создание дизайна интервью

        a. Какие компетенции критичны для этой позиции;

        b. Сколько у нас есть времени;

        c. Какие стандартные вопросы можно использовать;

        d. Создание руководства по проведению интервью;

   5.      Проведение интервью;

   6.      Оценка кандидатов.

 

Не стоит забывать, что компетенции, как и навыки, могут развиваться — человек может улучшать и развивать свои компетенции. Специалисты говорят, что компетенции могут кардинально меняться на протяжении примерно двух лет. А это значит, что сотрудник, вчера казавшийся неперспективным, вдруг может обнаружить нешуточные таланты, конечно, если будет стараться. И наоборот. Из этого делаем актуальный вывод: цените кадры и проверяйте время от времени их компетенции.

 

 

Интервью по компетенциям — это один из инструментов оценки или аттестации персонала. В каких случаях следовало бы устроить интервью по компетенциям, а где оно не будет эффективным или целесообразным? Очевидно, что этот метод можно применять в двух основных случаях:

 

1.      Для внутренней аттестации персонала в компаниях — интервью по компетенциям поможет в решении вопроса, кого продвигать. Оно поможет понять, кто из сотрудников обладает качествами, которые позволят раскрыться на более высокой должности. Для этой цели метод интервью по компетенциям очень эффективен. Например, когда нужно найти руководителя внешней службы и решается вопрос о внутренней промоции региональных менеджеров. В этом случае мы сможем определить, насколько выражены или развиты у кандидатов компетенции, необходимые для успешного руководства внешней службой компании.

 

2.      При подборе персонала извне — в этом случае рекрутинговое агентство может оценивать кандидатов, чтобы определить, насколько выражены компетенции, необходимые для успешной работы в данной компании и соответствуют ее корпоративной культуре.

 

Таким образом, метод интервью по компетенциям наиболее применим для подбора и аттестации среднего и топ-менеджмента. Широко применить этот высокоэффективный метод сложно, поскольку он достаточно трудоемок.

Также необходимо учитывать, что самостоятельно по книгам научиться проведению такого интервью невозможно, для овладения методом интервью по компетенциям необходимо пройти специальный тренинг и получить соответствующий сертификат.

 

Знание методики проведения интервью по компетенциям нужно прежде всего менеджеру по персоналу либо рекрутеру. Для других специалистов, ситуативно занимающихся подбором персонала (линейных менеджеров) — это избыточное знание. В основном потому, что проведение интервью — это навык, который нужно постоянно тренировать.

 

 

Нельзя сказать, что сегодня метод интервью по компетенциям применяют широко — он непрост, длителен и дорог. Поэтому интервью по компетенциям чаще используют рекрутинговые компании при отборе среднего и топ-менеджмента. И совсем редко — менеджеры по кадрам некоторых крупных компаний.

 

Вполне может быть, что эта методика покажется читателю идеальной, но именно сейчас следует сказать о преимуществах и ограничениях, которые на нас накладывает формат интервью по компетенциям:

 

   + Релевантность (соответствие) требованиям предстоящей работы;

   + Наличие рейтинговой шкалы облегчает сбор информации;

   + Лучше показывает успешность в работе, чем биографическое интервью;

   + Удачный метод для вторичного интервью (не будет повторений);

   + Более дешевый и быстрый метод, чем ситуационное интервью;

   + Информация, полученная в результате, легко интегрируется с оценками по другим источникам (тесты, центры оценки);

   - Может оказаться очень продолжительным;

   - Если биографическое интервью не проводилось, некоторые существенные аспекты прошлого опыта могут потеряться; 

   - Недостаток опыта интервьюера может привести к тому, что уверенные в себе (по манере поведения) кандидаты постоянно переоцениваются.

 

Тем не менее, интервью по компетенциям может нам принести много пользы. Прежде всего — структурирование интервью и последующего процесса принятия решений, в результате чего достоверность результатов составляет 40-45%,  в то время как…

 

   ·        Обычное неструктурированное интервью обладает достоверностью 5-10%

   ·        А у биографического валидность составит 20-25%.

 

В заключение следует отметить, что для получения высокой валидности интервью должно быть дополнено другими методами оценки. Для этой цели используются тесты способностей, личностные опросники, которые могут дать более надежную информацию о пригодности конкретного кандидата для данной работы. Доказано, что применение нескольких методов позволяет повысить валидность отбора, поскольку позволяет определить области, в которых наблюдается совпадение данных и области противоречий.

 

Андрей Анучин, Денис Сухинин