В одному з попередніх номерів «Щотижневика АПТЕКА» (№ 28 (549) від 24.07.06 р.) ми висвітлювали зміст першої частини засідання Європейської Бізнес Асоціації, яке відбулося на початку минулого місяця. Однією з тем для обговорення під час другого туру засідання стали питання кадрового забезпечення українського фармацевтичного ринку та сучасні підходи до формування мотиваційних пакетів для співробітників компаній, загальна кон’юнктура заробітних плат і матеріальних заохочень працівників фармацевтичної галузі. Свої доповіді з вищезазначених питань представили працівники деяких HR-компаній, які працюють на вітчизняному фармацевтичному ринку.
 
Так, директор компанії «Фарма Персонал» Андрій Анучин ознайомив присутніх із новою методикою кадрового забезпечення діяльності фармацевтичних компаній, які працюють в Україні, — аутстафінгом.

Цей метод є одним із видів користування фармкомпанії послугами фахівців, які не входять до її штату. Роботодавцем найманих спеціалістів може бути спеціалізоване кадрове агентство, яке укладає з ними трудові договори, виплачує зарплату та співпрацює з ними в рамках чинного трудового законодавства. Якщо фармфірмі потрібні послуги певних спеціалістів, то вона може укласти контракт із кадровим агентством про їх найм. Агентство, у свою чергу, на визначений термін делегує під керівництво фармкомпанії певну кількість фахівців.

Іншим проявом аутстафінгу, як зазначив А. Анучин, є формальне виведення компанією частини своїх працівників за рамки штатного розкладу з наступним юридичним введенням їх до складу кадрового агентства. У результаті фармкомпанія продовжує фактично виконувати для певної частини працівників роль роботодавця та керівника, водночас юридично вони є працівниками кадрового агентства.

Аутстафінг, як один із методів найму сторонньої робочої сили, може використовуватися фармкомпаніями в разі необхідності підмінити штатного працівника, який буде відсутнім тривалий період (декретна відпустка, хвороба тощо) чи, наприклад, треба збільшити кадрову потужність представництва іноземної фармацевтичної компанії, а головним офісом накладено жорсткі обмеження щодо чисельності штатних працівників чи фонду заробітної плати штатних працівників. Щодо останнього фактору, то важливо, що оплату праці найманих працівників шляхом аутстафінгу здійснює кадрове агентство. У свою чергу, оплату послуг останнього представництво фармкомпанії може цілком легально «провести» за відповідними звітними документами як витрати на маркетингову діяльність.

Аутстафінг також може бути корисним, коли керівництво фармкомпанії хоче «придивитися» до того чи іншого працівника — претендента на штатну посаду — та, влаштувавши йому випробовувальний термін, не обтяжувати себе жодними юридичними зобов’язаннями щодо нього. Також, на думку А. Анучина, аутстафінг може допомогти знизити адміністративне навантаження підприємства щодо ведення кадрового та бухгалтерського діловодства при фактичному збереженні за компанією керівних функцій над найнятим «зі сторони» персоналом. Аутстафінг може посилити кадровий потенціал фармкомпаній на певний період: проведення акцій, активізація промоційної діяльності за певним напрямком, збір статистичних даних тощо.

Аутстафінг  досить часто використовують іноземні фармкомпанії, які лише планують згодом розпочати свою діяльність в Україні. Їм вигідніше скористатися персоналом спеціалізованих кадрових агентств, щоб спочатку вивчити кон’юнктуру місцевого фармацевтичного ринку, визначитися, чи доцільно відкривати постійне представництво в нашій державі та набирати до нього штат. Окрім фармкомпаній, як зазначив доповідач, аутстафінг практикують громадські організації, які опікуються питаннями охорони здоров’я населення. Вони або наймають відповідних фахівців або, навпаки, в певних випадках можуть оформляти в штат кадрового агентства своїх співробітників.

Водночас А. Анучин зазначив, що аутстафінг — не універсальне рішення, яке може допомогти розв’язати всі кадрові чи фінансово-звітні питання. У цього методу, за словами доповідача, є як позитивні, так і негативні сторони. Характерним недоліком цієї методики є, як правило, відносно вища вартість послуг найманих спеціалістів у порівнянні з оплатою за аналогічну роботу, яку виконують штатні фахівці. Причина цього — затрати, пов’язані з їх утриманням у штаті спеціалізованого чи рекрутингового агентства. Окрім того, широке використання компанією аутстафінгових послуг може, врешті-решт, знизити лояльність працівників, які не входять до штату цього підприємства, оскільки в них можуть виникнути сумніви щодо доцільності своєї роботи в цій організації.

А. Анучин також представив дані, отримані очолюваною ним компанією щодо тенденцій у формуванні на українському фармацевтичному ринку мотиваційних пакетів для працівників. Доповідач, зокрема, зазначив, що фахівцями компанії «Фарма Персонал» зафіксовано щорічне зростання заробітної плати працівників фармкомпаній у середньому на 10–15%. Продовжує збільшуватися різниця в чисельності офісного персоналу та працівників, які працюють «у полях», чисельності штату в головному офісі та представників компанії в регіонах. Зараз це співвідношення, згідно з оприлюдненими А. Анучиним даними, сягає приблизно 7:3 і продовжує збільшуватися.

Щодо структури мотиваційних пакетів, на думку доповідача, усе більшої привабливості вони набувають не за рахунок виключно грошової складової, а завдяки включенню таких компонентів, як корпоративне медичне страхування працівників, надання співробітникам можливості отримувати післядипломну освіту, здобувати другу вищу освіту чи проходити престижну курсову підготовку. Також одним із видів мотивацій працівників є надання їм цільових довгострокових безвідсоткових кредитів. Щодо таких «принад» як безлімітний мобільний зв’язок чи службовий автомобіль, то вони вже в багатьох випадках є невід’ємною складовою стандартного мотиваційного пакету. В перспективі, на думку А. Анучина, мотиваційні пакети будуть розширюватися саме за рахунок «негрошових» складових.

Олександр Сіроштан